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ERP能力需求計(jì)劃怎么做？
前面我們介紹了ERP能力需求計(jì)劃，接下來我們講講ERP能力需求計(jì)劃應(yīng)該怎么做。
1．能力需求計(jì)劃的數(shù)據(jù)輸入輸人數(shù)據(jù)是CRP過程的第一步。輸入的數(shù)據(jù)包括:已下達(dá)的生產(chǎn)訂單、MRP計(jì)
劃訂單、工藝路線文件、工作中心文件和工廠日歷。
2．編制工作中心負(fù)荷報(bào)告當(dāng)收集了必要的數(shù)據(jù)之后,就可以編制工作中心負(fù)荷報(bào)告了。這個(gè)過程分成兩個(gè)步驟,即編制工序計(jì)劃和對工作中心按時(shí)區(qū)累計(jì)負(fù)荷。
首先以倒序排產(chǎn)的方法編制工序計(jì)劃。即從訂單交貨期開始,減去傳送、加工準(zhǔn)備和排隊(duì)時(shí)間來確定藝路線上各工序的開工日期。如果得到一個(gè)已過期的開工日期,那么,為了按預(yù)定的交貨期完工,則應(yīng)重新計(jì)劃訂單并壓縮提前期。如果這是不可能的,那就只好將交貨期推遲。
編制工序計(jì)劃首先要從生產(chǎn)訂單、工藝路線和工作中心文件中得到有關(guān)信息:
從已下達(dá)的訂單文件得到訂貨量和交貨期。例如,部件A訂單訂貨量是60,交貨期是工廠日歷第420天。
從工藝路線文作中獲得工序次序、工作中心號、準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。部件A訂單需要在兩個(gè)工作中心(分別是1號工作中心和2號工作中心)上加工兩道工序(工序10和工序20),如表1所示。
準(zhǔn)備和加工時(shí)間
從工作中心文件獲得1號工作中心的排隊(duì)時(shí)間和傳送時(shí)間均為1天,2工作中心的排隊(duì)時(shí)間和傳送時(shí)間分別為2天和1天。
然后計(jì)算每道工序和每個(gè)工作中心的負(fù)荷。方法是用從訂單中得到的生產(chǎn)數(shù)量乘以從工藝路線文件中得到的單個(gè)零件每道工序的定額工時(shí),對每道工序再加上標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間。例如:
部件A訂單計(jì)算如下：
工序10加工時(shí)間：60×h=60h
工序20加工時(shí)間：60×0.5h=30h
將準(zhǔn)備時(shí)間加到加工時(shí)問上,就可確定在每個(gè)工作中心上每道工序的負(fù)荷:
工序10——工作中心1：1(60+12)h=/2h；
工序20——工作中心2:(30+6)h=36h
再計(jì)算每道工序的交貨日期和開工日期。為了編排部件A的訂單,使之在第420天完成,應(yīng)該從交貨日期減去傳送加工、準(zhǔn)備和排隊(duì)時(shí)間所需天數(shù),從而得到訂單到達(dá)加工該部件第一道工序的工作中心的工作日期。
為了編制計(jì)劃,可以把平均加工時(shí)間和準(zhǔn)備時(shí)間以天為單位存儲在工藝路線文件中。將每天計(jì)劃工時(shí)乘以工作中心利用率和效率得到每天可用標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)。假設(shè)天八小時(shí),利用率是0.85,效率是0.88,計(jì)算如下：
該例以第420天作為工序20的完工日期,減去傳送加工、準(zhǔn)備和排隊(duì)時(shí)間,得到抵達(dá)工作中心2的日期是第411天。這時(shí),第411天就成為工序10的計(jì)劃交貨日期。重復(fù)以上過程計(jì)算工序10的開工日期,如下表2所示：
工序計(jì)劃
當(dāng)對所有的訂單都編制了計(jì)劃之后,就可以產(chǎn)生所有工作中心的負(fù)荷報(bào)告。工作中心的負(fù)荷報(bào)告顯示在一定的時(shí)區(qū)內(nèi)的計(jì)劃訂單和已下達(dá)訂單的能力需求。
為了按時(shí)區(qū)累計(jì)工作中心負(fù)荷,要對每個(gè)工作中心將所有訂單所需的全部負(fù)荷定額工時(shí)加在一起。
例如,在工作中心2由前面的計(jì)算可知部件A的訂單需要30h加工時(shí)間和6h準(zhǔn)備時(shí)間,即共36h負(fù)荷。在工作中心1,該訂單需要60h加工時(shí)間和12h準(zhǔn)備時(shí)間,共72h負(fù)荷。
為了制訂工作中心2的負(fù)荷圖,按時(shí)區(qū)將計(jì)劃在工作中心2上加工的全部下達(dá)訂單和計(jì)劃訂單的準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間加在一起。最終得到為滿足生產(chǎn)計(jì)劃所需的總設(shè)備工時(shí)或勞動(dòng)力工時(shí)。表3是工作中心負(fù)荷報(bào)告的例子。表中,已下達(dá)負(fù)荷工時(shí)表示由已下達(dá)訂單產(chǎn)生的負(fù)荷。計(jì)劃負(fù)荷工時(shí)表示山MRP計(jì)劃訂單產(chǎn)生的負(fù)荷?？傌?fù)荷工時(shí)是已下達(dá)負(fù)荷工時(shí)和計(jì)劃負(fù)荷工時(shí)之和。
工作中心的負(fù)荷報(bào)告
注:工作中心號:2 工作中心描述:機(jī)床
勞動(dòng)能力:180h 時(shí)區(qū)設(shè)備能力:200/時(shí)區(qū)
工作中心能力=180h。因勞動(dòng)能力小于設(shè)備能力,所以丁作中心能力即是勞動(dòng)能力。
能力負(fù)荷差異一可用能力一總負(fù)荷
能力利用率(%)=(總負(fù)荷/用力)×100%
工作中心負(fù)荷報(bào)告多以直方圖的形式輸出,所以也稱為負(fù)荷圖。如表3所示的負(fù)荷報(bào)告可以用圖4的形式表示。
3．分析結(jié)果并反饋
超負(fù)荷和負(fù)荷不足都是應(yīng)解決的問題。如果超負(fù)荷,則必須采取措
施解決能力問題,否則不能實(shí)現(xiàn)能力計(jì)劃。如果負(fù)荷不足,則作業(yè)費(fèi)用增大。對于流程式工業(yè)來說,設(shè)備不易關(guān)閉,負(fù)荷不足則問題更顯得嚴(yán)重。
因此,必須對負(fù)荷報(bào)告進(jìn)行分析,并反饋信息,調(diào)整計(jì)劃。
根據(jù)工作中心負(fù)荷報(bào)告或負(fù)荷圖,可以對工作中心的負(fù)荷和能力進(jìn)行對比分析。如果有很多工作中心表現(xiàn)為超負(fù)荷或負(fù)荷不足,那么,能力就不平衡了。在進(jìn)行校正之前,必須分析其原因。
引起能力不平衡的原因可能是主牛產(chǎn)計(jì)劃的問題,也可能是其他問題。
在制訂主生產(chǎn)計(jì)劃的過程中,已通過粗能力計(jì)劃從整體的角度進(jìn)行了能力分析。因此,在制訂能力需求計(jì)劃之前就會發(fā)現(xiàn)主要問題。但對計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)的能力檢查時(shí),還會發(fā)現(xiàn)有些在粗能力計(jì)劃中不曾考慮的因素在起作用。例如,主要的維修件訂單未反映在主生產(chǎn)計(jì)劃中;忽略了拖期訂單;粗能力計(jì)劃沒有包括所有的關(guān)鍵工作中心等等。
如果在主生產(chǎn)計(jì)劃中忽略了一項(xiàng)影響能力的因素而造成能力不平衡,首先應(yīng)做的是調(diào)整負(fù)荷或能力以滿足主生產(chǎn)計(jì)劃對能力的需求,而不是修改它。只有完全必要時(shí),即沒有辦法滿足能力需求時(shí),才修改主生產(chǎn)計(jì)劃。其他因素,如提前期,也可引起能力問題。例如,在能力需求計(jì)劃中考慮了提前期,而在粗能力計(jì)劃中不曾考慮;提前期增大,影響到負(fù)荷的分布。
4．調(diào)整能力或負(fù)荷
調(diào)整能力的措施舉例如下:
(1)調(diào)整勞力。如果缺少勞力,則根據(jù)需要增加⊥人。如果力超出當(dāng)前需要,則可安排培訓(xùn),提高工人技術(shù)水平,或重新分配勞力,把負(fù)荷不足的工作中心的勞力分配到超負(fù)荷的工作中心。
(2)安排加班。加班只能是一種應(yīng)急措施,經(jīng)常加班絕不是一種好方法。
(3)重新安排工藝路線。一旦某個(gè)工作中心承擔(dān)的任務(wù)超負(fù)荷,則可把一部分訂單安排到負(fù)荷不足的替代工作中心上去,而且可以使兩個(gè)工作中心的負(fù)荷水平都得到改善。
(4)轉(zhuǎn)包。如果在相當(dāng)長的時(shí)間超負(fù)荷,可以考慮把某些瓶頸作業(yè)轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商。
調(diào)整負(fù)荷的措施有：
(1)重迭作業(yè)。為了減少在工藝路線中兩個(gè)相連的工作中心的總的加工時(shí)間可以在第一個(gè)上作中心完成整個(gè)批量的加工任務(wù)之前,把部分已完成的零件傳給第二個(gè)工作中心
(2)分批生產(chǎn):將一份訂單的批量細(xì)分成兒個(gè)小批量,在同樣的機(jī)器上同時(shí)安排生產(chǎn)。這種調(diào)度方法不能降低負(fù)荷,而是將負(fù)荷集中在更短的時(shí)間內(nèi)。
(3)減少準(zhǔn)備提前期。將準(zhǔn)備過程規(guī)范化,可以減少準(zhǔn)備時(shí)間,從而降低負(fù)荷。于是可以把節(jié)省下來的能力用于實(shí)際的加工過程。
(4)調(diào)整訂單?？紤]可否把一份訂單提前或拖后安排?或者可否先完成一份訂單的一部分,其余部分拖后安排?有些訂單是否可以取消?等等。
5．能力控制
能力控制是為了發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的問題并預(yù)見潛在的問題,以便采取措施。為了保證能力計(jì)劃的執(zhí)行,必須做好日常的能力檢查。主要包括二方面的報(bào)告,即投入/產(chǎn)出報(bào)作、勞力報(bào)告和設(shè)備性能記錄。
投入、產(chǎn)出報(bào)告是一種計(jì)劃和控制報(bào)告,它顯示出各工作中心計(jì)劃投人產(chǎn)出與實(shí)際投入產(chǎn)出的偏差,從而可以對能力需求計(jì)劃進(jìn)行度量?？梢园l(fā)現(xiàn)能力需求計(jì)劃在何處未得到執(zhí)行以及為什么未得到執(zhí)行。利用投入/產(chǎn)出報(bào)告可以在工作中心上的問題明顯暴露之前就發(fā)現(xiàn)它們,在它們嚴(yán)重地影響計(jì)劃之前就把它們加以解決。投入/產(chǎn)出報(bào)告包含以下信息:
計(jì)劃投入一安排到工作中心的計(jì)劃訂單和已下達(dá)訂單；
實(shí)際投入—工作中心實(shí)際接收的任務(wù);
計(jì)劃產(chǎn)出—要求完成的任務(wù)實(shí)際產(chǎn)出—實(shí)際完成的任務(wù);
與計(jì)劃的偏差—投入偏差和產(chǎn)出偏差;
允許范圍—允許的偏差程度；
表5是一份投入產(chǎn)出報(bào)告。
投入/產(chǎn)出報(bào)告
投入/產(chǎn)出報(bào)告中,必須對比計(jì)劃的投人產(chǎn)出和實(shí)際的投人產(chǎn)出。表5中顯示出計(jì)劃投入和計(jì)劃產(chǎn)出從第一周到第四周都是260標(biāo)準(zhǔn)工時(shí),從第一周到第三周,實(shí)際投入比計(jì)劃少5標(biāo)準(zhǔn)工時(shí);而實(shí)際產(chǎn)出連續(xù)減少,累計(jì)負(fù)偏差達(dá)到35標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。這樣,報(bào)告可以提前發(fā)出關(guān)于能力問題的警報(bào)。假設(shè)允許的累計(jì)產(chǎn)出偏差為±20標(biāo)準(zhǔn)工時(shí),第四周則需要采取糾正措施。
勞力報(bào)告要反映出勤情況、加班情況和勞動(dòng)狀況。因?yàn)槿肆Φ睦寐屎凸ぷ餍试谝欢ǔ潭壬嫌绊懼F(xiàn)有能力,所以要通過勞力報(bào)告加以反映并進(jìn)行分析,以便發(fā)現(xiàn)問題。
(1)出勤記錄。如果人員缺勤過多,必定影響能力;如果人員流動(dòng)過大,效率必定降低,因?yàn)樾鹿蛦T都要經(jīng)過一定的培訓(xùn)才能正常工作;如果生產(chǎn)人員被安排做非生產(chǎn)工作,能力也會減少。
(2)加班。大量或長期的加班,會降低生產(chǎn)率,從而產(chǎn)生能力問題。
(3)勞動(dòng)狀況。實(shí)際效率是否符合計(jì)劃的需求?
勞力和設(shè)備是生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)。所以除了對勞力通過勞力報(bào)告進(jìn)行控制和分析之外,還應(yīng)對設(shè)備性能加以檢查和記錄,并定期進(jìn)行分析,以便發(fā)現(xiàn)潛在的問題。應(yīng)檢查和記錄的項(xiàng)目如下:
(1)維修歷史。記錄維修機(jī)器的原因和時(shí)間。特別應(yīng)分析非計(jì)劃維修,找出潛在的原因。
(2)停機(jī)時(shí)問所占的比例。停機(jī)時(shí)間過長說明機(jī)器或機(jī)器的檢修有問題。
(3)預(yù)防性維修規(guī)程。檢查預(yù)防性維修規(guī)程,保證適當(dāng)?shù)木S修。設(shè)備越陳舊,維修應(yīng)月頻繁，否則往往會增大停機(jī)時(shí)間。
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