商務(wù)咨詢
一位CIO按照ERP實施規(guī)范，在完成了以下的規(guī)劃工作后，就啟動了ERP項目。
- 明確實施ERP的益處和效益
- 明確ERP選型方案
- 明確企業(yè)的軟/硬件狀況和采購清單
- 明確資金預(yù)算
- 明確實施ERP的基本步驟
- 明確實施ERP的時間表
- 明確軟件提供商和服務(wù)商的服務(wù)計劃
- 組成ERP實施團隊
結(jié)果，他發(fā)現(xiàn)自己幾乎陷入了“地雷陣”，時間越來越吃緊，每天的協(xié)調(diào)，使他精疲力竭，太多的內(nèi)耗，使他應(yīng)接不暇；一些部門的態(tài)度消極，實施人員太少……最要命的是，總經(jīng)理因為看不到實施成效，又聽到各方抱怨，對ERP產(chǎn)生了疑慮。
這位CIO的問題出在哪呢？追根溯源，在于這位CIO僅僅在形式上完成了上述的ERP規(guī)劃。
規(guī)劃ERP不能就事論事，更不能僅僅局限于技術(shù)規(guī)劃，ERP規(guī)劃階段是企業(yè)運籌帷幄、決勝千里的過程。
那么，成功的CIO們都是怎樣規(guī)劃ERP的呢？
孫子說：“經(jīng)之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。”
對于運籌ERP項目的CIO而言，經(jīng)之以五事，就是要規(guī)劃好五個層面的問題：一要講政治；二要借天時；三要辟地利；四要配干將；五要有法治。
“一曰道”就是要講政治
什么是企業(yè)政治？管理學(xué)的政治與政治學(xué)的政治不一樣。管理學(xué)的政治是指那些“不是由組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中利害分配的活動”（引自Stephen P. Robbins “Organizational Behavior”）。例如，在ERP系統(tǒng)實施過程中，一些員工為了隱瞞自己的過失，篡改數(shù)據(jù)，文過飾非，這就是管理學(xué)中的政治。
什么樣的企業(yè)需要特別關(guān)注企業(yè)政治呢？總結(jié)ERP咨詢和實施案例，我發(fā)現(xiàn)，可以通過以下線索來判斷企業(yè)政治行為的強弱，要學(xué)會從小細節(jié)發(fā)現(xiàn)大問題。
- 總經(jīng)理管理風格溫和而民主，常常不能一錘定音。
- 領(lǐng)導(dǎo)之間互不信任，如果由一位領(lǐng)導(dǎo)負責項目，另一位領(lǐng)導(dǎo)就有疑慮。
- 似乎每一項工作都與幾個部門或崗位相關(guān)，卻沒有一個部門或崗位負能負責。
- 員工流動率太低，員工之間的其親屬關(guān)系、同學(xué)關(guān)系等非正式的群體關(guān)系錯綜復(fù)雜。
- 副職太多。
如果您的企業(yè)出現(xiàn)上述五條線索的任何一項，在實施ERP的時候，就需要特別關(guān)注企業(yè)的政治行為了。因為在這些企業(yè)里實施ERP，一些問題會久議不決，一些簡單的問題會越協(xié)調(diào)越復(fù)雜，好不容易形成的正確決議又可能難以實施。如果CIO能夠在規(guī)劃階段就預(yù)見到企業(yè)政治行為對ERP項目的影響，就可以發(fā)現(xiàn)一些具有深遠意義的實施策略。
例如，一家歷史悠久的國有機械制造業(yè)企業(yè)進行管理信息化建設(shè)時，CIO從分析企業(yè)政治行為中發(fā)現(xiàn)了一條最佳路徑。于是，在起步階段，他們沒有立即實施ERP系統(tǒng)，而是先避重就輕，從OA入手，目的是使各級管理者能在最短的時間內(nèi)，親身感受到信息化給企業(yè)帶來的變化，從而重視ERP的實施，重視信息技術(shù)部門的管理價值。
另一家大型裝備制造業(yè)企業(yè)的CIO，在ERP系統(tǒng)的策劃階段，投入最大精力做的兩件事，一是ERP選型；二是從各個角度使高層領(lǐng)導(dǎo)團隊認識到實施ERP的重要性和艱巨性。后來，在ERP項目實施過程中，只要遇到問題，就會有總經(jīng)理的支持，保證了ERP系統(tǒng)的順利推進。
而在那些實施艱難的ERP項目中，幾乎都有CIO痛苦的身影，他們陷入了部門對峙，孤立無援而又束手無策。因此，在做ERP規(guī)劃的時候，首先要有一個影子規(guī)劃，這就是政治策略。政治策略的核心，就是要明確如何才能“管理”好自己的領(lǐng)導(dǎo)和同級管理者。
“二曰天”是要鎖定恰當?shù)臅r機
時勢造英雄。選擇一個好的時機可以使ERP項目更容易地推進。
對于那些有歷史淵源的大中型企業(yè)而言，ERP要解決的管理問題，有很多是盤根錯節(jié)的。改革會牽涉?zhèn)€人利益。在平穩(wěn)的經(jīng)營環(huán)境中，解決這些盤根錯節(jié)的問題，需要付出較大的改革成本。而當某種機會或危機出現(xiàn)時，情況就不同了。所以，借天時，就是要尋找恰當?shù)臅r機。
什么樣的時機是啟動ERP項目的良機呢？總結(jié)以往案例，以下時機可能是一個良好的契機，需要引起企業(yè)的重視。
- 特征1：企業(yè)剛剛完成改制
- 特征2：領(lǐng)導(dǎo)班子剛剛交接完畢
- 特征3：員工正在或剛剛完成身份置換
- 特征4：出現(xiàn)了質(zhì)量事故，引起企業(yè)震動
- 特征5：不能準時交貨引發(fā)重要客戶退貨
- 特征6：成本壓力導(dǎo)致市場形勢嚴峻，收入和利潤即將下降
上述機會之所以可以成為實施ERP的良機，是因為在這種條件下，更容易激發(fā)各級員工的危機意識、發(fā)展意識和變革意識，可以更好地調(diào)動各級員工們的積極性。
如果沒有上述良機出現(xiàn)，又該怎么辦呢？答案是如果沒有這樣的良機，不妨創(chuàng)造這樣的機會。
河南一家處于壟斷行業(yè)的國有中型裝備制造業(yè)企業(yè)，幾十年來，收益一直平穩(wěn)，為了使各級員工能夠認識到實施ERP的必要性和緊迫性，這家企業(yè)通過黨群系統(tǒng)向全廠發(fā)起了危機意識教育，大力宣講潛在的危機。在這家從來不為工資發(fā)愁的企業(yè)里，員工們意識到了未來的危機，從而認識到管理改革和實施ERP的必要性，使上下齊心協(xié)力，取得了非常好的實施成效。
還有一些時機是需要CIO警惕的不良時機。
河北的一家企業(yè)剛剛完成了ERP生產(chǎn)系統(tǒng)的上線運行，就發(fā)生了業(yè)務(wù)重組。一年后，企業(yè)穩(wěn)定下來，又重新實施系統(tǒng)。另一家企業(yè)因為高層權(quán)力頻繁更迭且各有不同的管理思路，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)啟動之后一拖再拖……總結(jié)各方實施案例，以下時機需要引起警惕：
如何確定不良時機
特征1：企業(yè)可能會被并購，并且前途未卜，架構(gòu)不清
特征2：權(quán)力更迭且發(fā)展思路不明朗
特征3：權(quán)力分散且相互掣肘，對ERP的意見難以協(xié)調(diào)
特征4：領(lǐng)導(dǎo)希望通過ERP實現(xiàn)權(quán)力分配但又沒有清晰可行的思路
“三曰地”就是要辟地利，打通關(guān)鍵流程
辟地利，要靠管理咨詢。實施ERP不一定要做管理咨詢，但實施成效顯著的ERP項目大多先從管理咨詢項目入手，并始終有管理咨詢的護航。這是因為借助不同程度的管理咨詢，可以在更徹底地治愈企業(yè)管理“癥結(jié)”的同時，最大限度地彰顯信息化的成效。
在一家大型機車制造企業(yè)的ERP項目中，我們首先從管理咨詢?nèi)胧?，通過管理咨詢理清組織結(jié)構(gòu)和基本流程。在此基礎(chǔ)上，開始實施ERP系統(tǒng)，伴隨ERP系統(tǒng)的推進，管理咨詢顧問繼續(xù)細化各級流程。出現(xiàn)管理問題時，管理咨詢顧問、技術(shù)實施顧問和企業(yè)人員會共同商討并提出解決方案。從而，既根治了企業(yè)陳年積弊，又輔助ERP系統(tǒng)發(fā)揮出了最大的功效。在此基礎(chǔ)上，管理咨詢顧問又全面優(yōu)化了企業(yè)的績效管理和薪酬管理體系，解決了系統(tǒng)上線后，在新的運營環(huán)境下，員工的積極性和業(yè)績導(dǎo)向問題。
而在那些沒有管理咨詢輔助，或者咨詢服務(wù)蜻蜓點水，或者咨詢方案無關(guān)痛癢的企業(yè)，實施ERP的大部分時間都消耗在了“是適應(yīng)企業(yè)，還是適應(yīng)軟件”的拉鋸戰(zhàn)上，實施結(jié)果往往不是企業(yè)的最佳選擇。
因此，選擇適宜的咨詢公司和咨詢師為企業(yè)開辟“地利”，將會對ERP項目實施成效產(chǎn)生深遠的影響。
“四曰將”就是要配備得力的干將
雖然說實施ERP是“一把手”工程，但“一把手”不可能事必躬親，要有得力的干將承擔起實施責任。
東北一家大型制造業(yè)企業(yè)的信息中心主任承擔了實施ERP項目的全部責任。他盡職盡責，殫精竭慮，但還是無法協(xié)調(diào)各部門的矛盾，無法統(tǒng)一各方面的意見，最后，項目只好停工。而在同一體系的另一家企業(yè)里，ERP項目卻一路順風，甚至創(chuàng)造了奇跡。這家企業(yè)成功的原因在于組成了超強的ERP領(lǐng)導(dǎo)團隊?？偨Y(jié)成敗案例，企業(yè)的將帥組合應(yīng)以三人組合為基準。
這三人組合的第一位是“帥”。他就是總經(jīng)理，或者處于企業(yè)高層管理團隊，對上（董事會或總經(jīng)理）的忠誠度和信任度高，對下的協(xié)調(diào)和執(zhí)行能力強；既有改革的熱情和勇氣，又對企業(yè)文化有著深刻的認識。
第二位是“文將”。他處于中層管理團隊，身居企管部部長之類的核心管理位置，有改革的熱情和勇氣，有協(xié)調(diào)和組織各部門配合的權(quán)力，也有下達工作計劃和考核各部門工作業(yè)績的職責。由其負責考查ERP計劃，協(xié)調(diào)部門意見，考核項目進度，順理成章，事半功倍。
第三位是“武將”，是信息技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，負責ERP的技術(shù)實現(xiàn)和持續(xù)改進，有改革的熱情和堅韌的毅力，有信息化建設(shè)的管理責權(quán)，有一個直屬團隊可以完成ERP實施工作。由其持續(xù)負責ERP系統(tǒng)的實施和改進，是企業(yè)信息化建設(shè)成功的基本保障。
上述組合，在實踐中，可以根據(jù)企業(yè)情況有幾種變形。例如：在那家組成超強團隊的成功企業(yè)里，在將帥三人組合的基礎(chǔ)上，從各個部門抽調(diào)了十二位中層管理者或業(yè)務(wù)骨干，組成了ERP管理小組，負責解決管理問題，做出各種決策。而在河南的一家企業(yè)中，在將帥的三人組合的基礎(chǔ)上，人力資源部部長和財務(wù)部部長進入了團隊，同樣取得了非常好的成效。
雖然組合可以多種形式，但對于大中型企業(yè)而言，僅有信息技術(shù)部門來承擔全部責任顯然是不夠的。因為ERP不是技術(shù)改造項目。當實施ERP波及到企業(yè)崗位設(shè)置、工作流程和規(guī)章制度等問題時，信息部門即便跑斷腿也未必能解決的，高層領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)職能部門一次會議、一次協(xié)調(diào)就能定案。
雖然CIO的職務(wù)只能委以一人，但在項目實施過程中，應(yīng)該有一個責權(quán)分明的CIO團隊，或者說，CIO需要一個領(lǐng)導(dǎo)團隊的支持。因此，在規(guī)劃ERP時，要結(jié)合本企業(yè)的情況考慮好領(lǐng)導(dǎo)團隊的最佳配置，這種配置不是把領(lǐng)導(dǎo)名單羅列進來就可以的，而是要抓住企業(yè)的關(guān)鍵癥結(jié)，擬定真正能夠負責任的最佳人選。
“五曰法”就是要有法治
強調(diào)法治，是因為ERP項目的復(fù)雜程度要遠遠高于一般意義上的管理咨詢和技術(shù)引進項目。實施ERP是一個系統(tǒng)工程，所以，規(guī)劃ERP的最后一步，是要為ERP立法。
立法的核心內(nèi)容包括：明確的責任分工，明確的時間表和里程碑，明確的績效考核和獎罰辦法。這些“法規(guī)”要在ERP項目啟動之時，就予以公布執(zhí)行“法規(guī)”在項目實施過程中的執(zhí)行力度直接決定了項目推進速度的快慢。
在一個成功案例中，制定了以下的規(guī)章制度。這些制度從項目啟動一直到實施完畢，始終得到執(zhí)行，從而確保了ERP項目的實施成效。
- 明確需要配置的各項資源和崗位職責
- 明確整體計劃和階段里程碑
- 明確實施團隊和崗位職責
- 明確計劃管理模式：實施按月考核，實施成果按周匯報，出小問題實時交互
- 明確實施績效考核辦法：廠務(wù)會考核項目負責人和ERP管理小組，ERP小組考核相關(guān)小組和責任部門，相關(guān)責任部門考核具體崗位。
- 明確調(diào)整工作計劃的權(quán)限，避免在實施過程，發(fā)生目標萎縮現(xiàn)象。
當這家企業(yè)出現(xiàn)帳實相符率沒有按期達標的問題時，廠務(wù)會首先處罰了項目負責人，并貼出通告，引起震動。嚴肅考核的效果是不僅使問題得到迅速解決，而且還起到了殺一儆百的震懾作用。
而在另一家企業(yè)，當出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準的問題時，幾個部門互相推諉，糾纏不清。于是，系統(tǒng)上線運行時間一拖再拖，最后企業(yè)只得以最不經(jīng)濟的方式勉強解決了問題。同樣是數(shù)據(jù)準確性問題，在這家企業(yè)成了一道難題，是因為沒有明確的責任約束、時間約束和獎罰約束。這就是為ERP“立法”并嚴格“執(zhí)法”的價值所在。
總結(jié)本篇，對于那些規(guī)模較大，或者歷史較為悠久，或者管理關(guān)系比較復(fù)雜的企業(yè)而言，當CIO運籌帷幄ERP之時，首先要評估企業(yè)的“道”、“天”、“地”、“將”、“法”這五事，并制定出相應(yīng)的政治策略、時機策略、管理咨詢策略、用人策略和制度保障策略。當CIO對這“五略”都成竹在胸時，就開啟了成功實施ERP的大門。
